会社の売上を上げたい

思うように売上が伸びない…市場も縮小気味。そんな会社が「たった5つのこと」を徹底して業績が右肩上がりに。
数字だけではなく、営業たちに自主性と活気が生まれるこのステップは、BtoB企業であればどんな会社でも実践できる方法なのです。

売上アップ方法が分かれば何とかなると思っていませんか?

インターネットで「会社の売上を上げる方法」と検索すると、何百万というサイトがヒットします。それぐらい多くの会社が売上改善で悩んでいます。


しかしその多くのサイトに書いてあるのは、売上=単価×顧客数。だから「お客様の数を増やしましょう」「商品の単価を上げましょう」 など、誰でもわかるようなことばかり。


BtoCを対象にした店舗を運営していないのでこのような対策は難しい…というのが本音ではないでしょうか。


売上が上がれば、一時的にはよくなる。けれど…

あなたの会社の商品がメディアに取り上げられて、空前の大ヒット。スーパーの棚でも品薄状態で、取引先から追加オーダーが。


結果、その年の売上は昨年度対比200%。社員にも臨時ボーナスを出せた!
では、来年も同じだけの売上を確保できるでしょうか?


答えはおそらく「NO」です。


売上アップだけで会社は存続できない

「会社を存続させるために売上をアップしたい」。そう考える経営者は少なくありません。


確かに売上が上がれば、一時的に業績は良くなります。


しかし、その売上アップが「たまたま」だったり「景気が良かった」という外部環境によるものだったら……ブームが過ぎたり、競合他社が同じような商品を発売したり、景気が悪くなると、売上は簡単に下がってしまいます。


売上 下がる

売上を上げるではなく「売上を作る」営業組織を作ろう

当社がこれまで200社以上の営業改革に携わってきた経験から共通して言えることがあります。

● 長期的な視点でお客様と関係構築した企業は、短期的に売上アップを狙った企業より、安定的に利益を出しています
● 商品力がない会社でも、営業プロセス次第でお客様から「選んでもらう」理由をつくることができます
● 差別化できない商品や成熟した市場でも、営業次第でシェアをひっくり返すことはできます
売上アップでまずやるべきことは「売れる商品」を開発することでも、まだ誰にも荒らされていないブルーオーシャンを探すことでもありません。大切なのは、営業部が自力で「売上」を作る状態を作ることです。そのためには営業活動を個人任せにするのではなく、正しいプロセスで営業活動を行い、営業状況を正しく管理することが大切です。


「過去」と「現在」しかチェックしない営業マネジメントの危険性

営業の最大化や生産性向上のため、今では大企業の半数以上が営業支援システムを導入し、個々の営業状況を組織で管理するようになりました。そしてその流れは、中堅・中小企業にも広がってきています。

「業績管理なら弊社もやっています。営業部にSFA(営業支援システム)も導入したおかげで、営業部全体が見えるようになりました」
でも、本当にそうでしょうか?


業績管理は既に受注が決まった実績、つまり「過去」の営業活動の結果です。そしてSFAに入力するのは実績と「現在」動いている案件。営業たちが営業活動をすべて入力していればいいのですが、中には「このお客様は受注の可能性が極めて低いから…上司に期待されても困るし」と自信のない案件は入力しないケースも少なくありません。


これでは営業活動を見える化できたとは言えませんよね。


また、決まった案件・発生した案件を積み上げ式で管理していると、営業担当者は「目標にまだまだ届かない…」「おっ、目標が見えてきた」ぐらいにしか思いません。「現在」手元にある案件を回すことで精一杯で、「未来」の売上を作る活動まで目を向けることができないのです。


売上を上げるには「未来」に目を向ける

安定的に目標達成するには「未来」の売上をつくる活動が大切です。


具体的には

● お客様が「ほしい」と思ったときに声をかけてもらえる関係構築
● 来月、来期…と未来に買ってくれそうなお客様の発掘
● 既存顧客へのリピートやアップセルに向けた働きかけ
● 動いている案件がダメになった時に代わりとなる案件の仕込み
その他にも色々ありますが、これらの活動を現在の案件と同時進行で行うことが重要です。


そんなに沢山、営業部も管理できないのではと思ったかもしれませんね。安心してください。次から具体的なやり方と簡単にできる管理方法をご紹介します。


会社の売上を上げる5のステップ

ステップ1:1年間でいくら欲しいかを決める

前提として、営業目標を達成するには目標ぴったり分の案件を仕込んではいけません。失注するとこも、お客様の都合で金額が左右することもあります。


そのようなリスクを回避するため、目安は目標の2倍。営業1課の年間目標が10億円だとしたら20億円をベースに考えていきます。

次にアプローチできる予材(営業の予定材料)数を考えます。当社のおすすめは1人50個。営業1課に営業担当者が5名いるのであれば、課全体で250個の予材が必要です。


では1個あたりの予材の金額は…20億円÷250個=800万円ということになります。今回は分かりやすいよう課単位で算出しましたが、状況に応じて部単位や個人単位で計算しましょう。


ステップ2:お客様の定義を決める

1年間で800万円と具体的な金額が出てくると、

「月間70万円で毎月リピートオーダーをもらえれば…」
「年に2回、400万円のスポットで」
など具体的なスケジュールが浮かんできたり、
「月間70万円だと、サービスAの基本料金が40万円。従業員数が51名以上だと20名ごとに15万円だから…従業員数が100人ぐらいの会社にアプローチしなければいけないんだな!」
とさらに落とし込んで、具体的な顧客像を作っていきます。


ステップ1で算出した金額に見合ったお客様の

・業界/業種は
・従業員数は
・売上規模は
・会社の設備は
(印刷機器のリースの場合、複合機を◯台以上使用しているなど)
・抱えている課題/悩みは(あなたの会社で解決できる課題に紐づけて考える)
などを書き出し、これからアプローチするお客様の定義を作っていきます。


ステップ3:アプローチするお客様を1人50社ピックアップする

ステップ2で書き出した条件に見合うお客様を50社ピックアップします。このピックアップ作業は営業担当者がやってもよいのですが、できれば営業企画部やマーケティング部、営業マネジャーが行うことをおすすめしています。


営業担当者が自分でピックアップすると、「このお客様はどうせ受注できないし」「あのお客様は苦手なんだよな」など主観的に判断してしまい、営業が行きやすいリストになるケースが多いからです。

またこのピックアップ作業は新規・既存問わず行います。社内に営業の人数×50も材料がないというのであれば、帝国データバンクなどの外部機関からリストを購入することも検討してください。


ステップ4:セリングプロセスに沿った営業活動の実施

営業1人につき50社のリストが準備できたら、営業活動を開始します。当社が提唱する営業活動は大きく分けて4段階。まずはお客様とファーストコンタクトを取ります。


その後、定期的に短い接触(訪問・メール・ニュースレター・電話)などを繰り返していきます。ポイントは売り込みをしないこと。この活動の目的はお客様と信頼関係を構築することです。よって、お客様にとって有益な情報をお届けすることが大切です。

目安は数週間に1回、2~3分程度。この接触を繰り返し、お客様に自社のこと、商品のこと、営業の顔や名前を覚えていただき、あなたの会社の営業が何の違和感もなく1~2分の会話ができるようにしてください。


この2段階目の営業活動を繰り返すとだんだんと、

「お客様から『こんな商品紹介してほしんだけど』相談があった」
「きっとこういうサービスを求めているんだと思う」
「これを提案したら上手くいくのでは?」
といった「未来」の売上の芽が出てきます。


いきなりこの芽を潰してしまってはいけません。焦らずお客様のペースに合わせて、提案や商談につながるよう育てていきます。


ステップ5:2週間に1度、営業会議でPDCAを回す

営業活動のやりっぱなし・営業担当者に任せっきりは禁物です。2週間に1度、30分程度の会議でPDCAを回していきます。


この会議で確認することは、ステップ4で出てきた「未来」の売上の芽について。「現在」取り組んでいる案件は、日常の報連相で行うようにしてください。


目標を最低でも達成するために一番大切なのがこの「未来」の売上の芽を潤沢に持つことです。しかし人はどうしても、今、動いている案件が気になってしまいます。ですので、営業会議は「未来」のことに特化して話すようにしましょう。

営業会議では、「未来」の売上の芽の中身を検証します。

・芽は沢山あるのに、商談につながらないのはなぜ?
・営業が立てた仮説は妥当か?
・お客様のキーパーソンと繋がれているか?
・ポテンシャルのなかったお客様の代わりを追加できているか?
などチェックし、芽がしっかりと未来の売上になるようチーム全体で考え実行に移すことが大切です。
ぜひ、あなたの会社でもチャレンジしてみてください。


アタックスの営業改革とは?

当社が営業改革を実施する際、予材管理という最低でも目標を達成させる営業マネジメント手法に沿って行います。


主な流れは上の5ステップと一緒。
では、自分たちでやるのと私たちが実施するのとでは何が違うのでしょうか。


営業の組織改革は営業部長を中心にやるべきだ。自社の商品のことを一番理解しているのは自分たち。それに特殊なお客様も多いから、外部にお願いしても意味がないだろう。


このような理由から、営業改革を自社で進めようとする会社が少なくありません。
しかしこのような決断をした会社のほとんどは営業改革はおろか目標達成すらできないのです。
なぜだと思いますか?


答えはシンプル。「やり切らせる」ことができないから。


先程挙げた5つのステップ。いざやろうとすると、現場からの反発が多いのも事実です。

「なんで目標の2倍も必要なのか?」
「既存の案件もあるのに、プラス未来の芽を育てるなんて無理!」
「そもそも1人50社なんて無茶。せいぜい30社ぐらいじゃない」
など、新しいこと・面倒そうなことはやりたくないというのが人間です。


今まで「目標達成しなくても仕方ない」という雰囲気だった会社の部長がいくら、「この方針でやるんだ!」と言っても、現場はなかなか動きません。今まで「目標を達成しなくても、大丈夫だった」という過去があるので、営業担当者を動かすには何度も何度も繰り返し時間をかけて呼びかけるしかありません。

当社の営業改革では、専任コンサルタントを中心とする専門のプロジェクトチームが、あなたの営業組織が確実に変わっていくよう状況・ステージに応じた支援・サポートをします。経営者・マネジャー層・現場担当者に専門のサポートがつき、一気通貫で改革を実施します。
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当社のプログラムは決して生ぬるいものではございません。しかし、どんな会社でもやり切れば結果がついてくるプログラムです。これまで200社以上を支援し、その7割が弊社の支援を卒業した今もなお3年連続、目標を達成し続けています。ぜひ、私たちと一緒に「安定的な目標達成」を手に入れませんか。


秘密保持に関する念書」を御社に差し入れ後、ご相談を承ることも可能です。まずはお気軽にご相談ください。