予材管理とは

中期経営計画の作り方~社員を動かし売上目標を達成させる経営計画とは?


「中期経営計画はいつも計画倒れ…社員のどれぐらいが把握しているか…」「外部環境の変化が激しいから未来のことなんて予測できないし、中期経営計画なんて意味あるの?」「中期経営計画を作っても、どうせ絵に描いた餅になるのでは?」


とりわけ未上場の企業では、中期経営計画の必要性を疑問に思う経営層が少なくありません。またせっかく策定したのに、現場まで浸透せずに悩んでいる企業も多くいらっしゃいます。


そこで今回は、中期経営計画を現場を浸透させ、計画通りに進める手順をご紹介します。


中期経営計画とは?

企業が将来に渡って存続し続けるためには、安定的に売上や利益を上げ続けることが大切です。中期経営計画とは企業が存続し続けるために、3~5年の中期でやるべきことを明確にした計画です。


行き当たりばったりでは、中長期的に業績を安定させることはできません。また今期だけに目を向けていると、環境変化の予兆に気付けなかったり、予想外のことが発生したときに対応するリソースが割けなかったりしてしまいます。


だからこそ中長期的な視点で目標を設定し、多少のイレギュラーがあったとしても目標達成できるようロードマップをつくることが大切になります。


中期経営計画を作る目的・メリット

会社の現状や課題の整理できる

中期経営計画を作る過程で、「今、従業員は何人いるのか?」「年齢構成は?」「育休や介護休暇をとりそうな人はどれぐらい増えるのか?」など組織や内部環境に関する現状や課題を再確認できます。

また、「自社と競合他社のシェアはどれぐらい?」「市場の伸び率は?」というような外部環境を数字で把握することで、経営層の頭も整理されます。


やるべきことが明確になる

中期経営計画を策定するにあたって、「5年後に売上を1.5倍にするには、営業材料がどれぐらい必要なのか?」「従業員はどれだけ必要か?」「新しい事業をはじめる必要があるか?」などを具体的な数字に落とし込み考えることになります。

達成すべき数値が明確になることで、達成するための具体的なアクションプランを立てられるようになり、現場に計画を落とし込みやすくなります。


社員に「考える」癖がつく

中期経営計画の策定に多くの社員を巻き込むことによって、経営幹部から現場の担当者まで多くの社員が頭を使い創意工夫するようになります。

社員ひとりひとりが考える習慣を身につけることで現場に落とし込んだ計画が正しくPDCAされるようになります。


中期経営計画の作り方

中期経営計画は大きく分けて5つのステップで作成することができます。


手順1:経営理念を明確にする

中期経営計画を作る上で一番はじめにすべきことは、経営理念を明確にすることです。

経営理念は3つの要素に分解することができます。

1.ミッション

企業が果たすべき使命、存在意義。企業活動を通じて世の中にどのように貢献していくのかという企業の「あり方」を示す。

2.ビジョン

企業が目指すべき姿。「5年後に売上を100億円にする」「3年後にインド進出し、アジア圏の売上を10億円まで伸ばす」といった具体的な数値目標を示す。

3.バリュー

企業の価値観や行動規範。「お客様ファーストでサービスを提供します」「クレームが発生した場合、誠実に対応し再発防止に努めます」など、社員が行動する際の手本・規範をしめす。

中期経営計画はこれらの経営理念を社員に共有し、実現するためのものです。ですので、計画策定に入る前に再確認し、中期経営計画の中で明確化していきます。


手順2:自社の現状を把握する

次に自社の現状から、強み・弱みなどを客観的に分析していきます。

決算書のデータはもちろん、従業員数や構成比率といった人的リソース、各事業部の販売力や開発力、成長性、組織風土なども分析の対象になります。

どのような経営リソースがあり、強みは何か、足りないものは何かなどをはっきりさせていきます。


手順3:外部環境を分析する

次に自社を取り巻く環境について分析していきます。

競合他社の状況(戦略・シェア・価格・品質・機能・技術力など)から、市場の成長性、お客様の傾向などを分析します。


手順4:中期的な戦略を決める

手順2・3の分析結果をもとに、「どこに事業を展開するか?」「どの事業に注力するか?」といったビジネスドメインを決めます。

中期経営戦略を立てるときには、「自社の本業は何か」「ドメインは何か」を再確認します。その上でSWOT分析などを使って、「どこを攻めると自社の強みを最も活かせるか」などを分析し戦略を立てていきます。

ビジネスドメインをもとに戦略を立てることで、「うちは印刷会社だけど儲かりそうだから、今流行っている焼肉店のフランチャイズに加盟する」という発想は出てきにくくなります。そうすることで赤字企業にありがちな、経営理念に反する事業に手を出すといったリスクを回避できます。


手順5:数値目標・行動計画を作る

経営理念のビジョンを達成するために手順4の戦略をもとに数値目標と行動計画を作っていきます。

「ビジョンを達成するためにはリソースがどれぐらい必要か」というように逆算して数値目標を決めていきます。その上で数値目標を達成するためには各部門がどのような行動を取るべきか、と具体的なアクションプランに落とし込んでいきます。


中期経営計画を計画倒れさせないために

中期経営計画は作って終わりではありません。作ってからが大切です。各部門に落とし込み、社員ひとりひとりが理解し行動に移す状態にすることが重要です。

そのためには各部門のリーダーやマネジャーが中期経営計画を正しく理解し、自身の部門に合わせ現場レベルまで目標や行動計画を落とし込むことが必要になります。現場に近ければ近いほど、タスクに落とし込み期限を切らないと社員の行動は変わりません。


中期経営計画が絵に描いた餅にならないよう、現場に浸透させ組織のレベルに応じたPDCAを回していきましょう。


「予材管理」で中期経営計画を達成させる

予材管理とは目標の2倍の営業材料(予材)をあらかじめ仕込むことで、事業目標を最低でも達成させるという経営マネジメント手法です。予材管理をおこなうことで、安定かつ継続的に事業目標を達成できる営業基盤をつくることができます。


中期経営計画でも予材管理を使って経営課題を具体化し、中期経営計画を最低でも達成できる環境を作ります。


予材管理を使った中期経営計画の実施例

「現在、70億円の売上を5年後に100億円にする」というビジョンを持っている会社を例に考えていきます。


中期経営計画の立案は、5年後に必要な営業材料(予材)を起点に考えます。200億円の営業材料(予材)を仕込むには、それまでに「どのような経営課題があるか」を逆算して洗い出すことが大切です。とりわけ中期経営計画の達成には次の3つの経営課題に対し「今」から対策をとることが重要になります。


課題1:人員・採用

70億円の会社を5年後に100億円にするには、200億円の営業材料が必要になります。よってこの営業材料を仕込む・対応するために、人員を早めに確保し育てる必要が出てきます。

・事業計画を遂行するために、どんな人材をどのぐらいの人数で採用するべきか
・どのような採用活用をするのか
・社内の人材をどうやって育成するのか
・内部調達やアウトソーシングはどうするのか

このような計画を立て、採用活動・人材教育に取り組んでいきましょう。


課題2:新規事業

外部環境分析を踏まえ、現在の商材だけで200億円の営業材料(予材)を仕込むことができるかを確認します。

もし「現在の商材だけでは、200億円の営業材料を仕込めない」と判断したのであれば、新規事業や新商品の開発、商品構成の見直しを行う必要があります。

目標とする戦略予材を増やすには、中期経営計画に次の2点を盛り込みます。

・どのような新しい事業が必要か
・どのような新商品を扱う必要があるか

仮に「5年後に新規事業を1つ起動に乗せ、10億円の売上を作る」とするのであれば、実際には5年間で複数の新規事業にチャレンジしなければいけません。また新規事業を立ち上げるには、設備投資の計画も必要です。

中期経営計画を作っても、「本当に事業が上手くいくのであれば設備投資も考える」「ある程度、起動に乗ったら必要な人材を確保しようと思う。それまでは今いるメンバーで頑張れないか」などと、事業責任者が「たられば」で話しているのであれば、本気度が低い状態です。

新規事業を立ち上げるにはそれなりの覚悟が必要です。話を具体化し事業責任者の本気度を見極め、吟味して取り組むことが重要になります。


課題3:コア事業

新規事業を立ち上げるとなると、これまで以上に経済的コストがかかります。そのためコア事業(既存事業)で営業材料を増やし、しっかりと利益を出しておくことが大切です。 よってコア事業が成長できるよう、マーケティング戦略や営業活動を見直す必要があります。

中期経営計画を策定するときは、「人」「もの」「金」の3つの経営資源を逆算して数値化していきます。はじめに考えるリソースは「金」で、2つの切り口で明確にしていきます。

利益計画

事業における「売上高」「利益」「費用」などの計画

資金計画

新規事業、新規出店、人員補充など、何らかの資金が新たに発生する場合、その資金をどこから調達するかの計画

次に考えるリソースは「もの」です。新規事業で確認したように、「コア事業」と「新規事業」の可能性をそれぞれ検討します。

最後に「人」つまり、人員計画です。直販の場合は自社の人員の検討だけですが、自社の商品を代理店販売しているような企業では、「代理店数はどれぐらい増やす必要があるのか?」「新しいパートナー企業を発掘した方が良いのでは?」なども含め検討し、営業材料を5年で200億円にするための人員計画を立てていきます。